Problemas Frecuentes en la Implementación de un Programa de Branding de Lugar. Hoy: Lucha de Egos

A lo largo de mi experiencia práctica, de la diversa bibliografía especializada que tuve entre mis manos y escuchando a quienes actualmente llevan adelante los esfuerzos de branding en los distintos países de Latinoamérica y el mundo, he detectado una y otra vez las mismas “piedras” con las que se suele tropezar en la práctica del branding de lugar que impiden un desarrollo robusto y sostenible en el tiempo de la marca lugar.

Con esta reflexión espero, a través de los próximos 10 posteos, ayudar a detectar tempranamente los síntomas de posibles problemas que pueden minar los esfuerzos que se realizan a lo largo del proceso de implementación de un programa de branding y que, incluso, pueden llegan malograr los primeros y más tempranos logros del mismo.

Empezaré con un problema relacionado con la percepción sobre quién debe liderar un proceso de branding. Si esto no resulta claro desde los inicios del proyecto puede generar una situación que aquí llamo “lucha de egos”.

La situación que da origen al problema

Cuando se hace el branding de lugares complejos, como un país, una región y una ciudad, hay múltiples actores interesados de sectores diversos, con objetivos que, a veces, no son compartidos por otros actores.

En Latinoamérica los procesos de desarrollo de marca son relativamente recientes y usualmente son los organismos públicos los que lideran estos procesos. En algunos países fue el sector turístico el que a través de los esfuerzos de marketing a lo largo del tiempo, desarrolló una marca del país como destino turístico que, en algunos casos, llegó a ser interpretada como marca país.

En otros casos, hay grandes esfuerzos previos del organismo encargado de promover el comercio exterior del país o de entidades público – privadas que se dedican a desarrollar negocios para determinados tipos de productos y a posicionarlos en el mercado.

Estos esfuerzos históricos usualmente se desarrollaron durante años con anterioridad a la detección de la necesidad de desarrollo de una marca nación mucho más abarcativa y transversal. Así, la tarea de este desarrollo de la marca país suele encargarse a una institución creada ad hoc o a una empresa consultora especializada en branding. Este proceso parte de la voluntad de un determinado gobierno.

En algunas ocasiones esta duplicidad de esfuerzos antiguos y nuevos puede generar roces entre los distintos organismos que deben involucrarse activamente en el branding del lugar.

Como consecuencia en vez de trabajar colaborativamente, se corta la comunicación necesaria para sumar sinergias y se comienzan a generar “reinos de poder” en el que cada institución compite con los otras para liderar el proceso de branding, tratando de imponer su propia visión, perdiendo de vista el objetivo real de generar una estrategia de branding del lugar mucho más abarcativa.

De este modo, se comienza a operar a “puertas cerradas”, no se comparte información importante para la toma de decisiones y se presiona para imponer las propias ideas, ya que cada uno está convencido de que su institución debería liderar el proceso. En fin, es una lucha de egos entre los distintos actores involucrados.

El resultado es que la institución que fue designada para desarrollar el branding pierde legitimidad. Los otros actores no creen en el proceso y se pierde la comunicación necesaria para poder trabajar colaborativamente. A largo plazo, cada institución vuelve a hacer lo que históricamente venía haciendo porque no siente la marca como propia, no la comprende, no sabe cómo usarla o, peor aún, la considera inútil. Se registran, entonces, problemas comunicacionales de fondo y de forma.

En el primer caso, no se detecta un discurso base coherente que sirve de sustento a los discursos individuales de los distintos actores. Los valores y la esencia de la marca no actúan como aglutinador de las comunicaciones. Cada actor interesado da relevancia a sus propios argumentos vendedores, sin importar si éstos incluso pueden perjudicar a algún otro actor.

En consecuencia, por ejemplo, es posible que las descripciones del lugar utilizadas por quien intenta atraer estudiantes al polo universitario de una ciudad no estén muy relacionadas con lo que dicen los gestores del lugar como destino turístico, duplicando esfuerzos y recursos, además de discursos.

Esta falta de coherencia en los discursos se refleja también en la forma. El lugar no tiene una sola voz o un conjunto de voces que “cantan armónicamente”, sino que cada actor interesado usa su propio estilo, estética y tono, en función de lo que le parece, pero no de ese gran soporte estratégico que es la marca país.

En una situación semejante, si se decide concentrar recursos para generar material visual de forma centralizada (que puede ir desde estructuras y mobiliario para ferias internacionales, hasta videos promocionales, pasando por avisos publicitarios financiados parcialmente por el sector público) se corre el riesgo de invertir en el desarrollo de material que luego no resulta útil para los usuarios finales del mismo.

Las posibles soluciones

Aquí hay dos claves. Una es que queden claras las funciones y roles de cada organismo, empoderando a la organización que lleva adelante la estrategia de branding. La otra es que el organismo, institución o empresa que lleva adelante la estrategia de branding debe comprender que está al servicio de otros. Estos otros actores van desde instituciones públicas y organizaciones público – privadas, hasta empresas, instituciones e individuos que necesitan comprender la marca para alinearse con la misma.

Por ello, toda la información que genere sobre las percepciones, los resultados de los estudios de mercados y otros documentos que ayuden a orientarse respecto del rumbo del lugar y su marca, deberían ser públicos y accesibles a quienquiera que los necesite.

En el próximo posteo veremos que otro problema frecuente es la desconexión que se registra entre el branding de lugar y la realidad de ese lugar. Parecería algo obvio que debe evitarse; sin embargo, la ansiedad por concretar los resultados planificados para mediano o largo plazo, a veces hace cometer errores de timing en su comunicación que impactan en la credibilidad de la marca.


Maisa Prieto translating for The Place Brand ObserverSobre la autora

Maísa Prieto es consultora independiente de marketing turístico con sede en Santiago de Chile, con foco en el ecoturismo y la sostenibilidad. Trabaja en la Universidad Andrés Bello en Chile, liderando proyectos de intervención en diversos territorios e impartiendo clases de maestría y licenciatura.

Conecta con Maísa Prieto en LinkedIn.


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