Diesen Beitrag gibt es auch auf Englisch: Is the DMO Finally Becoming a Place Stewardship Organisation?
Die Verantwortung für eine Destination lässt sich immer schwerer vom Destinationsmarketing trennen. TPBO hat sich der Frage kürzlich aus zwei Richtungen genähert: Malcolm Allan plädierte dafür, dass Ortsmarken selbst eine stärkere Kultur geteilter Verantwortung brauchen, und unser Interview mit der Marketing-Chefin der Destination Canada fragt, was es heisst, Tourismus an seinem Beitrag zu den Orten zu messen, an denen Menschen leben.
Die Frage ist nicht ganz neu. Über mehr als zehn Jahre hat Sustainability Leaders United, ein Projekt, das parallel zu TPBO lief und heute dazugehört, sie Destinationsverantwortlichen in aller Welt in verschiedenen Varianten gestellt: Kann eine Destinationsorganisation über die Vermarktung hinausgehen und mehr Verantwortung für den Ort selbst übernehmen?
Hier kehren wir zu diesen früheren Gesprächen zurück und lesen sie vor dem Hintergrund dessen, was Destinationsverantwortliche heute sagen und tun. Was hat sich verändert, und was ist offen geblieben?
Titelbild: Revelstoke, Kanada
Im März 2015 sagte Megan Epler Wood, Gründerin der International Ecotourism Society und damals Leiterin eines Forschungsprogramms zu nachhaltigem Tourismus in Harvard, die Branche habe jahrelang definiert, was Nachhaltigkeit bedeute. Der nächste Schritt sei, sie umzusetzen: unabhängige Messung und Vergleiche über die Zeit, Regulierung statt Absichtserklärungen und eine Finanzierung, die die Kosten für das Management einer nachhaltigen Destination deckt.
Zwei Jahre später brachte es Jonathan Tourtellot, Gründer des Destination Stewardship Center und langjähriger Redaktor bei National Geographic Traveler, einfacher auf den Punkt. Abgesehen von Freizeitparks, sagte er, sei das eigentliche touristische Produkt der Ort selbst. Zu viele Destinationsorganisationen massen Erfolg an belegten Betten statt am Nutzen für den Ort. Sein Rat: den Nutzen pro Gast zählen statt Ankünfte und Gremien für die Verantwortung der Destination bilden, mit Mitgliedern aus öffentlicher Hand, Wirtschaft und Zivilgesellschaft.
In den folgenden Jahren teilten die Verantwortlichen, die wir interviewt haben, diese Diagnose weitgehend. Uneins waren sie, oft ohne es auszusprechen, in der Frage, wer die Befugnis hatte, danach zu handeln.
Bereit, aber ohne Mandat
Die klarste Antwort kam aus der Schweiz. Urs Wohler, der die Destination Scuol Samnaun Val Müstair über elf Jahre geleitet hatte, sagte uns 2018, Nachhaltigkeit sei bei den DMOs angekommen, in den regionalen Verwaltungen aber noch nicht. Wer Destinationsorganisationen finanziert, will schnelle Ergebnisse: mehr Logiernächte, mehr Buchungen. „Die DMOs wären bereit, aber die Regionen sind es nicht.“
Andere beschrieben dieselbe Lücke aus anderer Sicht. Michael Dodds erlebte in Frankreich Leiter von Tourismusbüros, die bereit waren, Destinationsmanager zu werden, in einer Rolle, die noch nicht anerkannt war. Rachel Vaughan, die 17 Jahre lang Nachhaltigkeit in die Planung des Gemeinderats von Kaikoura (Neuseeland) eingebracht hatte, nannte die Politik als grösste Hürde. Karmen Mentil von den Alpine Pearls kritisierte die Gewohnheit, Destinationen als Tourismusräume statt als Lebensräume zu behandeln.
Nicht alle teilten die Prämisse. Martin Nydegger von Schweiz Tourismus argumentierte, eine nationale Vermarktungsorganisation, die von ihren eigenen Regionen und Partnern finanziert wird, sei nie nur Vermarkterin gewesen. Janko Humar aus dem Soča-Tal (Slowenien), wo die Zahl der Raftinganbieter von fünf auf rund siebzig gestiegen war, hielt dagegen, eine Destination am Anfang ihres Lebenszyklus setze zu Recht zuerst auf Vermarktung, das Management komme, wenn eine gewisse Grösse erreicht sei.
Die Organisationen, die sich umgebaut haben
Einige nationale Organisationen gingen weiter. Das slowenische Tourismusamt unter Maja Pak war 2018 mit seinem Green Scheme dabei, vom Marketing zum Management zu wechseln. 2020 erklärte Jos Vranken, wie sich NBTC Holland Marketing um vier Bereiche neu organisiert hatte und Marketingmittel kürzte, um Destinationsentwicklung als neue Disziplin aufzubauen. „Wenn wir andere Akteure bitten, ihren Beitrag zur Perspektive 2030 zu leisten, sollten wir selbst vorleben, was wir predigen“, sagte er.
Einige Monate später beschrieb Peter De Wilde von VISITFLANDERS einen Paradigmenwechsel von „mehr“ zu „besser“ , gestützt auf eine veränderte Messung: Befragungen der Bevölkerung ab 2016, neben wirtschaftlichen und ökologischen Kennzahlen. Wie weit dieses Denken heute reicht, zeigt der Ansatz Flanderns als Gastgeberregion.
Jens Thraenhart, der damals das Mekong Tourism Coordinating Office für sechs Regierungen leitete, hatte gegenüber niemandem formale Befugnisse. Er baute ein offenes Crowd-Marketing-Modell auf, in dem kleine Betriebe, Reisende und Einheimische die Regionenmarke gemeinsam trugen, und er war beim Ziel klar: „Wachstum sollte nicht das Ziel sein. Wenn es das ist, führt es zu einem Ungleichgewicht.“
Zehn Jahre später
Stellt man die Frage heute Destinationsverantwortlichen (für diesen Beitrag haben wir einige kontaktiert, von denen wir wissen, dass sie gerade daran arbeiten), ist die Sprache vertraut. Der Unterschied: Mehr Organisationen haben heute Möglichkeiten, diese Ideen umzusetzen.
In Revelstoke in British Columbia (Kanada) beschreibt Kyla Egan von Tourism Revelstoke die Stadt als etwas, das „nicht einfach ein touristisches Produkt ist. Sie ist eine Gemeinschaft, eine Landschaft, eine Kultur und ein Ort, an dem Menschen zu Hause sind.“ Ihr Destinationsmanagementplan verfolgt Lebensqualität der Bevölkerung, Wohnungssituation und CO2-Emissionen neben der Stimmung der Gäste.
Egan plädiert nicht dafür, das Marketing aufzugeben, sondern dafür anzuerkennen, „dass Marketing Teil eines viel grösseren Destinationssystems ist“. Ihr Fazit hätte von Tourtellot stammen können:
„Wenn die Destination selbst das Produkt ist, dann muss es auch zur Aufgabe gehören, die Gesundheit des Ortes und der Menschen, die dort leben, zu schützen.“
Auf nationaler Ebene ist Destination Canada bei der Messung am weitesten gegangen. Sein Wealth & Wellbeing Index bewertet den Tourismus in sechs Dimensionen, von der Wirtschaft bis zur Beteiligung. Die Organisation fragt heute, wie uns Gloria Lorée erzählte: „Welche Art von Tourismus erzeugen wir, wer profitiert davon, und wie trägt er zu den Orten bei, an denen Menschen zu Hause sind?“ Das ist im Grunde das Benchmarking, das Epler Wood 2015 gefordert hatte.
Auch Städte haben sich bewegt. Göteborg führt den Global Destination Sustainability Index seit sieben Jahren in Folge an, wie Katarina Thorstensson in ihrem Interview reflektiert. In Cleveland sagte uns David Gilbert, CEO von Destination Cleveland, diesen Sommer, Erfolg im Destinationsmarketing werde zu oft „zu eng definiert“, über Hotelübernachtungen, Aufrufe und Klicks, und müsse an dem gemessen werden, was der Bevölkerung wichtig ist.
Thraenhart glaubt, dass das Argument, das er vom Mekong aus vertrat, zumindest im Grundsatz gewonnen ist. „Bei Balance ging es nie darum, alles zu verlangsamen“, sagt er.
„Es ging darum zu zeigen, dass Wachstum und Gesundheit kein Entweder-oder sein müssen, und ich glaube, das Argument ist weitgehend angekommen, auch wenn die meisten DMOs noch immer an Ankünften gemessen werden.“
In High-Yield-Tourismus sieht er die wirtschaftliche Begründung für Balanced Tourism. Sein eigener nächster Schritt, Passion Tourism, setzt bei den Gemeinschaften an, die sich so sehr für das Angebot eines Ortes begeistern, dass sie dafür reisen, damit Widerstandskraft und Ertrag daraus entstehen, „statt aus der Jagd nach Zahlen“.
Die Verantwortung hat sich verschoben, das Mandat nicht
Nebeneinander gelesen legen die beiden Antwortreihen nahe, dass sich die Destinationsorganisation stärker darin verändert hat, was sie misst und sagt, als darin, was sie kontrolliert. Bei den Vorreitern umfassen die Kennzahlen heute Bevölkerung, Wohnen, CO2 und Kultur. Doch die meisten DMOs werden noch immer an Ankünften gemessen, genau der Druck, den Wohler von den Regionen beschrieb, die sie finanzieren.
Die Befugnisse sind nicht unbedingt mitgewandert. Egan sagt ausdrücklich, dass „Wohnen, Infrastruktur und Umweltschutz breitere Partnerschaften brauchen“. Gilbert sagt dasselbe aus Cleveland: „Kein grosses Anliegen einer Gemeinschaft kann von einer einzigen Organisation gelöst werden.“ Lorée erlebt, dass nationale Koordination bei der Umsetzung manchmal ins Stocken gerät, weil die einzelnen Ebenen mit unterschiedlichen Zeitplänen und Finanzierungen arbeiten. Destinationsorganisationen haben Verantwortung für die Gesundheit des Ortes übernommen, ohne das passende Mandat oder Finanzierungsmodell.
Frank Cuypers, der Place Generation gemeinsam mit Elke Dens gegründet hat, nachdem sie VISITFLANDERS in Richtung einer regenerativen Destinationsentwicklung geführt hatte, sieht zwei mögliche Entwicklungen. „Die Zeit der traditionellen DMO ist vorbei“, sagt er.
„Manche DMOs verschwinden, weil ihre strategische Rolle von der Politik übernommen und ihre Vermarktungsaufgaben ausgelagert werden. Aber eine viel vielversprechendere Entwicklung ist im Gang: DMOs, die sich als Treuhänder ihres Ortes neu erfinden, gestützt auf ein starkes Management der Anspruchsgruppen und ein neues Verständnis von Tourismus, das zuerst der Gemeinschaft und der lokalen Umwelt dient und erst dann Gäste willkommen heisst, die zu diesem Anspruch passen.“ – Frank Cuypers
Für diejenigen, die den zweiten Weg gehen, wird Stewardship zu einer Art, innerhalb dieser Lücke zu arbeiten. „Eine DMO muss ein Thema nicht kontrollieren, um darin eine Rolle zu spielen“, sagt Egan. „Viel von Stewardship besteht darin, Menschen zusammenzubringen, Informationen zu teilen und Partnerschaften zu schaffen.“
In Stockholm zeigt Royal Djurgården, wie das aussehen kann: Mehr als 60 Attraktionen, von Nationalmuseen bis zu Würstchenständen, arbeiten auf gemeinsame Ziele hin und berichten offen über ihre Fortschritte, ohne formale Befugnisse übereinander. Das kommt dem nahe, was Tourtellot mit seinen Gremien vorschlug, und dem, was Thraenhart über sechs Länder hinweg aufbaute.
Malcolm Allan führt das Argument in seinem Beitrag auf TPBO über die DMO hinaus: Verantwortung für einen Ort sollten alle teilen, deren Entscheidungen ihn prägen, und sie sollte als „Vorausdenken“ verstanden werden, nicht als „Nachgedanke“. Die DMO als Treuhänderin des Ortes ist demnach weniger eine Organisation, die den Ort regiert, als eine, die das Gespräch über ihn führt und ehrlich misst, was der Tourismus mit ihm macht.
Ob das reicht, ist die Frage der nächsten zehn Jahre.
Dieser Beitrag stützt sich auf Interviews, die zuerst bei Sustainability Leaders United erschienen, das über zehn Jahre parallel zu The Place Brand Observer lief und heute dazugehört, sowie auf aktuelle Interviews und Showcases von TPBO.
Weitere Perspektiven zu Destination Stewardship und unsere Interviews mit Destination Brand Champions. Weitere Beiträge zur Schweiz finden Sie auf unserer Schweiz Seite.
